Доктор Эрвин Габарди не наблюдал за трансформацией электромобильности на расстоянии, а скорее испытал ее изнутри – будучи генеральным директором Volkswagen Anhui в Хэфэе, одном из самых динамичных центров мировой автомобильной промышленности. Три с половиной года в Китае, прямо в эпицентре перемен, навсегда сформировали его взгляд на разработку продукции, конкурентоспособность и промышленную трансформацию. С января 2025 года он отвечает за продуктовый портфель Volkswagen и все ядро Brand Group и привносит точку зрения, которую вряд ли имеет кто-либо еще в группе из Вольфсбурга.
Споры о будущем электромобильности Европы часто вращаются вокруг технологий, регулирования и сырья. Габарди смещает акцент. По его мнению, решающий вопрос заключается не в том, какая технология в конечном итоге победит, а в том, смогут ли европейские производители объединить сильные стороны прошлого с требованиями новой эпохи. Любой, кто слишком долго полагается на наследие и инженерные разработки, рискует недооценить скорость и последовательность новых конкурентов. Тот, кто их копирует, теряет суть собственного бренда.
В интервью «Электроавто-Новости» доктор Эрвин Габарди объясняет, чему Европа может научиться у Китая, а что просто невозможно перенести, какие модели мышления Хэфэя сегодня напрямую заложены в стратегию True Volkswagen и как масштабирование и дифференциация должны добиться успеха одновременно. Речь идет о синергии платформ и идентичности бренда, об идентификаторе. Поло и честное признание того, что конкурентоспособность – это не наследство, а ее нужно развивать каждый день заново.
Себастьян Хенслер, новости электромобилей: Вы жили и работали в Хэфэе три с половиной года в качестве генерального директора Volkswagen Anhui, в городе, который многие в Германии почти не знают, но который стал одним из важнейших центров глобальной электромобильности. Что вас там удивило больше всего и что навсегда изменило ваш взгляд на разработку продуктов?
Доктор Эрвин Габарди, Volkswagen: Больше всего меня впечатлила скорость и последовательность внедрения – не только в отдельных компаниях, но и во всей экосистеме. Производители, поставщики, технологические компании и инфраструктура развиваются параллельно и очень тесно взаимосвязаны. Политики также действуют очень предпринимательски, почти как инвестиционные партнеры.
В портрете 2022 года вы сказали, что китайские электромобили были на одном уровне с европейскими автомобилями с точки зрения комфорта и впечатлений от вождения, но при этом имели индивидуальные особенности, с которыми европейские производители в то время еще не могли справиться. Они также рассказали, как преимущества сместились от разработки и недостатков к программному обеспечению, возможностям подключения и пользовательскому опыту. Насколько далеко зашёл этот разрыв с тех пор и в каких областях вы его наблюдаете до сих пор?
Китайские производители продолжают наращивать свои сильные стороны в области программного обеспечения, связи и скорости инноваций при поддержке очень мощной местной экосистемы. В то же время классические преимущества остаются решающими: качество, надежность, инженерные навыки и хорошее соотношение цены и качества по-прежнему остаются главными критериями покупки для многих клиентов.
Такие бренды, как Volkswagen, имеют здесь явное преимущество, в том числе благодаря нашему наследию и доверию, которое создавалось десятилетиями. Сегодня речь идет не столько о простом лидерстве или конкурентном преимуществе, сколько о различных профилях сильных сторон. Те, кто объединит эти два фактора, добьются успеха: сильная техническая база и убедительный цифровой пользовательский опыт.
С января 2025 года вы отвечаете за портфель продуктов Volkswagen и все ядро группы брендов. Если вы оглянетесь назад на свое время в Китае, какие два или три конкретных образа мышления или методов работы из Хэфэя сегодня непосредственно включены в стратегию True Volkswagen?
Для меня особенно важны три момента: Во-первых: внимание действительно сосредоточено на клиенте и дифференцировано в соответствии с четко определенными целевыми группами. Во-вторых: ярко выраженная «готовность к победе» – т.е. желание добиться результатов, взять на себя ответственность и реализовать ее с точки зрения времени, качества и затрат. И в-третьих: более простые и быстрые структуры принятия решений с большей ответственностью команд. И иметь смелость отпустить ситуацию и попробовать новые пути.
И наоборот: что вы пытались перевезти из Китая в Вольфсбург, но там это не сработало или там, где условия настолько разные, что прямой перевод был просто невозможен?
Не все можно передать один в один. Например, тема культуры и интенсивности труда. В Европе мы должны найти свой собственный путь обеспечения конкурентоспособности. Речь идет не столько о копировании, сколько об умной адаптации принципов.
«Настоящий Volkswagen» — это руководящий принцип, лежащий в основе наступления новой модели. В этом контексте они заявили, что масштабирование и высокая синергия не означают компромисс, а скорее обеспечивают доступную мобильность и демократизацию функций из более высоких сегментов. Звучит убедительно, но как это работает на самом деле?
Подход ясен: стандартизация там, где клиент этого не видит, и дифференциация там, где это можно почувствовать.
Мы стремимся к более чем 80% идентичных деталей, например, в семействе городских электромобилей. Это создает значительную экономию за счет масштаба при разработке, закупках и производстве. Такая эффективность позволяет нам инвестировать именно в те области, которые актуальны для клиентов, такие как дизайн, оборудование и соответствие бренду.
Масштабирование становится фактором дифференциации и в то же время ключом к доступной электромобильности.
Одним из элементов, который был очевиден еще до появления True Volkswagen, была новая стратегия именования: ID. Поло вместо ID. В общем, в будущем появятся и другие модели логики. Вы отвечаете за продуктовую стратегию. Как пришло это решение и какой самый сильный контраргумент вы услышали внутри компании? Но и самый сильный аргумент в пользу этого?
Возвращение к знакомым именам связано с ориентацией и близостью к клиенту. Такие имена, как Polo или Golf, представляют целые классы автомобилей и обеспечивают доверие и четкую опору для наших клиентов.
Для постоянных клиентов знакомое имя является якорем. Для человека, которому сейчас 28 лет и который никогда не водил Поло, это имя может быть довольно бессмысленным. Как коммуникационная стратегия одновременно обращается к этим двум совершенно разным целевым группам?
Речь идет о сочетании узнаваемости и актуальности. Известные имена вызывают доверие у существующих клиентов. Для более молодых целевых групп важны дизайн, технологии, цифровой опыт и привлекательный общий пакет, соотношение цены и качества ключевых слов. Ответ кроется в самом продукте и в подходе к коммуникации, ориентированном на целевую группу.
ИДЕНТИФИКАТОР. Поло, ID. Cross, CUPRA Raval, Škoda Epiq: четыре модели, одна платформа, схожий ценовой диапазон. Как объяснить покупателю, который ищет электромобиль стоимостью менее 30 000 евро, почему ему следует выбрать одну из этих четырех моделей, а не другую?
Техническая основа общая, но обещание производительности четко дифференцировано. Каждая модель имеет свой фирменный стиль, язык дизайна и, следовательно, разные целевые группы. В то же время все выигрывают от хорошего соотношения цены и качества и демократизации функций.
Таким образом, решение является менее техническим и больше зависит от того, насколько оно соответствует вашим потребностям и образу жизни.
Семейство электрических городских автомобилей также испытывает значительное ценовое давление: Brand Group Core хочет сэкономить около одного миллиарда евро к 2030 году, большая часть этой суммы за счет синергии платформ в производстве. Как вы можете гарантировать, что решения о продуктах в вашем регионе действительно основаны на потребностях клиентов? руководствоваться – и не в первую очередь тем, что в настоящее время предлагает общая платформа?
Через структурированный, кросс-функциональный процесс. Продукт, разработка, продажи и обслуживание клиентов тесно связаны друг с другом, с четко определенными этапами. Отзывы клиентов поступают постоянно – через клиентские клиники, исследования рынка, социальные сети и прессу. Платформа обеспечивает основу, но клиент определяет продукт.
Идентификатор. Версия Polo начального уровня оснащена аккумулятором LFP и мощностью зарядки постоянного тока мощностью 90 кВт. Китайские конкуренты иногда предлагают большую мощность зарядки и сопоставимые диапазоны в аналогичных ценовых диапазонах. Насколько вы честны с самим собой: является ли выбранный вами стандарт для варианта начального уровня конкурентоспособным или это компромисс, который через два года покажется устаревшим?
Да, потому что оно последовательно основано на ожиданиях клиентов этого сегмента. Общий пакет имеет решающее значение: пригодность для повседневного использования, стоимость, технология и профиль использования. В этом контексте производительность зарядки абсолютно конкурентоспособна и имеет разумные размеры.
Вы родом из Австрии, работали в Германии, Китае и обратно в Германии, создали совместное предприятие в Китае с нуля и теперь контролируете портфель продукции одного из крупнейших производителей автомобилей в мире. Что, по вашему мнению, является самым большим недопониманием, которое до сих пор существует в европейской автомобильной промышленности при работе с электромобильностью?
На мой взгляд, самое большое недоразумение заключается в том, что некоторые игроки полагают, что успехи и сильные стороны прошлого автоматически гарантируют сильные позиции в будущем.
Автомобильная промышленность Европы на протяжении десятилетий демонстрирует выдающуюся историю успеха. Но технологические прорывы всегда создают возможности для новых и очень агрессивных конкурентов. Электромобильность – именно такая революция. Любой, кто слишком долго полагается на существующие сильные стороны, бренды или бизнес-модели, рискует недооценить динамику новых участников рынка.
В то же время я не считаю трансформацию просто обязанностью компаний. На таких этапах политики должны играть активную роль в качестве сторонника трансформации. Это включает в себя надежную нормативно-правовую базу, ускоренное расширение зарядной инфраструктуры, конкурентоспособные цены на энергоносители и стратегию промышленной политики, которая способствует инновациям и инвестициям в Европе.
В конце концов, успешная трансформация электромобильности будет зависеть не от отдельных технологий или политических принципов, а от способности промышленности и политики совместно создать условия для конкурентоспособности в новую эпоху мобильности.
В портрете 2022 года было описано, что вы увлечены информированием людей о подводных камнях зарядных станций и честны в отношении размеров зазора как критерия качества — это похоже на человека, который действительно любит автомобили, а не только как категорию продуктов. Какой электромобиль из конкурентов – независимо от того, кто – производит на вас наибольшее впечатление и почему?
Меня особенно впечатляют автомобили, которые не только впечатляют технически, но и действительно хорошо продуманы в повседневной жизни. Для меня решающее значение имеет хорошее поведение при вождении и высокая пригодность для повседневного использования. Как отец, я смотрю не столько на индивидуальные лучшие ценности, сколько на то, насколько последовательным является общий пакет комфорта, практичности и удобства использования.
